La idea de «crecer por crecer» en la minería ha muerto. Mitchell J. Krebs, CEO de la productora de plata más grande de EEUU, explica la profunda transformación de su empresa tras el boom de precios. ¿Cuál sería su proyecto ideal en el Perú?

Recientemente declaró que Coeur Mining era casi una nueva empresa hoy en día por la cantidad de cambios que ha experimentado. ¿Podría explicar esos cambios?

Uno de mis mandatos es posicionar esta empresa para que sea exitosa en el futuro. Y eso implica crear una empresa minera muy diferente a cómo eran las mineras en el pasado. Por ejemplo, a nivel organizacional, hemos decidido centralizar nuestras operaciones. Hemos trasladado nuestra sede a Chicago. Al centralizar le das mayor consistencia y un estándar uniforme a todas tus operaciones mineras.

¿Antes tenían varias sedes?

Si. Casi cada mina tenía su propia sede. Necesitas estándares y políticas consistentes, porque la lista de riesgos en nuestra industria es muy larga. He visto cómo los riesgos han afectado negativamente a nuestra empresa demasiadas veces. La empresa ha madurado mucho en los últimos dos años.

Esta compañía construyó o expandió cuatro minas en cuatro años, del 2008 al 2011. Y nadie se detuvo a preguntarse cómo la organización debía evolucionar para manejar una compañía más grande. Incluso a nivel técnico, estamos trabajando en cada una de estas minas, que fueron construidas de manera muy rápida. Estamos rediseñándolas, mejorando nuestro entendimiento técnico de los depósitos, los planes de minado, los programas de perforación, etc.

¿Qué tanto influyó el contexto de precios altos en la minería en la rápida expansión de Coeur Mining?

Creo la preferencia de los mercados financieros en aquel entonces [durante el boom de precios de los minerales] para que las empresas crezcan fue un factor importante.

Además, lo que hizo esta empresa es exactamente lo que las empresas en esta industria no deberían hacer. El costo total de las tres nuevas minas y la expansión de otra fue de casi US$1,000 millones, mientras que los ingresos anuales de la empresa antes de la expansión era de US$125 millones aproximadamente y tenía un flujo de caja negativo por US$11 millones. Entonces, la empresa creció más de lo que debió y terminó destruyendo el valor de sus acciones [por la cantidad de acciones emitidas en la bolsa] sólo por querer crecer.

Estoy feliz de que esta idea de “crecer por crecer” haya muerto. El crecimiento es bueno mientras genere valor. Yo prefiero no crecer nada a tener el tipo de crecimiento que hemos visto en la industria en los últimos años.

Considerando este rápido crecimiento de Coeur Mining, ¿han reconsiderado algunos de sus activos que tal vez no agreguen tanto valor?

Nosotros queremos manejar un portafolio de activos [proyectos mineros] con alto retorno.

¿Qué tasa de retorno que esperan para sus proyectos?

Nuestro costo de capital es cerca de 10%. Un activo con una tasa de retorno menor a 10% no está generando valor. Algunos de nuestros activos cumplen con ese criterio, ¡pero algunos no! Es nuestro trabajo mejorar nuestro portafolio hasta que todos nuestros activos generen valor. Entonces, debemos considerar tanto adquirir como vender.

¿Es posible un retorno de 20% hoy en día?

Sí, 20% es realizable, especialmente si es un proyecto desarrollado desde una etapa inicial, con un depósito de alta ley (nivel de concentración del mineral) y en un país minero atractivo. Incluso puedes alcanzar una tasa de retorno de 20 a 30%, aunque no son muchos los proyectos con ese nivel de retorno.

Ahora, si se trata de un proyecto adquirido [de otra empresa], no vas a alcanzar ese nivel de retorno. Sólo reponer el costo de capital de una adquisición es difícil. Y es un filtro maravilloso: si aplicas el mismo filtro, la mayoría de proyectos son descartados.

¿Durante su etapa de expansión, consideraron al Perú como un posible lugar hacia el cual expandirse?

Sí lo hicimos y lo seguimos considerando. El Perú siempre ha sido uno de los principales países productores de plata en el mundo. Tenemos presencia en México, Estados Unidos y Australia (países líderes en producción de plata), y el Perú siempre ha sido un gran vacío dentro en nuestro portafolio. Es un gran país minero: tiene una larga tradición minera, buen talento humano, un marco regulatorio positivo, buena infraestructura en muchos lugares… Pero simplemente hasta ahora no hemos encontrado la oportunidad que cumpla con todos nuestros criterios, en términos de costos y retorno.

Hoy en día, ingresar a un nuevo país no es nuestra prioridad principal, pero en algún momento lo será. Por eso me gusta venir aquí [al Perú] un par de veces al año y mantenerme al tanto del mercado.

¿Cuál sería su proyecto minero ideal en el Perú?

Una mina de bajo costo en etapa de producción, con un yacimiento polimetálico (plata, oro, plomo, zinc) y que genere un retorno superior a nuestro costo de capital (cerca de 10%).

Dada la coyuntura actual, será difícil entonces que Coeur Mining ingrese a un nuevo país durante los próximos tres años, salvo que surja una oportunidad muy buena…

Así es, pero siempre tenemos que estar abiertos a esas oportunidades. Justo cuando piensas que no hay ninguna, aparece.

Fuente: Semana Económica